Продажи и маркетинг в отелях: что изменилось кардинально за этот год?
По итогам круглого стола, прошедшего на осенней выставке для гостиничного бизнеса Hospitality Online Expo
Участники круглого стола:
- Павел Царев, ведущий менеджер по управлению взаимоотношениями с клиентами TravelLine
- Алина Николаева, ведущий менеджер по развитию бизнеса Bnovo
- Людмила Лаврентьева, директор по развитию партнёрской сети Суточно.ру
- Марина Гончаренко, исполнительный директор Bronevik.com
- Оксана Шустикова, директор по развитию и коммуникациям сервиса бронирования отелей и квартир TVIL
- Наталья Бабушникова, основатель Hotel Revenue Guru
- Мария Москвина, коммерческий директор Hotellab
- Дмитрий Третьяков, сооснователь платформы Getloyalty
- Мария Серышева, основатель НАМИ
- Елена Высоковских, генеральный директор Comfort Booking
Модератор круглого стола:
Андрей Михайлец, соучредитель Ассоциации "Независимый Гостиничный Альянс", организатор Hospitality Online Expo, издатель Horeca Estate
Поговорим о том, какие ключевые тренды ощутили все игроки в этом сезоне. Что было нового, какие инструменты работали, а какие нет, и каким вы видите второе полугодие 2023 года.
Павел Царев (TravelLine):
После ухода крупных международных игроков с гостиничного рынка в прошлом году, мы наблюдаем прирост бронирований с сайта отеля. Максимально этот тренд касается загородных и курортных отелей. Для городских отелей ситуация несколько иная: здесь большая часть бронирований все еще приходится на ОТА: гости привыкли находить информацию об отеле в рамках единого пространства, как это раньше было на Букинге.
В любом случае количество отмен бронирований, совершенных через сайт отеля, будет ниже, чем при бронировании через ОТА. А при бронировании через сайт отеля средству размещения гораздо проще контролировать заполняемость, а значит, предполагаемый бюджет.
Следовательно, отельерам сейчас крайне важно выстроить инструменты, которые помогают привлечь и возвратить гостя обратно на сайт отеля. Один из таких инструментов – программа лояльности. При бронировании отеля через сайт гости получают бонусы, которыми они могут воспользоваться при последующем бронировании. Для них это хороший стимул вернуться. Программа лояльности TL Loyalty подойдет как независимым, так и сетевым отелям: бонусы, накопленные в одном отеле сети, можно использовать в другом отеле этой сети. К тому же программа лояльности является частью модуля бронирования TravelLine и не требует дополнительных затрат на ее приобретение.
Алина Николаева (Bnovo):
В течение последнего года мы планомерно уделяем внимание развитию модуля бронирования, так как понимаем, что рынок ориентирован на прямые продажи. Для этого мы прежде всего работаем с юзабилити модуля, чтобы гость мог легко и быстро совершить бронирование на сайте отельера. Поэтому, когда мы говорим про актуальные тренды, то это прежде всего речь идет про автоматизацию онлайн-продаж. Подтверждением этому стал один из важных продуктов, презентованный нами летом — автоматизация системы управления доходом (Revenue Management System). Наша задача — сделать так, чтобы прямые бронирования могли принести отелю максимальное количество дохода.
Не много ли сейчас автоматизации? Роботы нас победят или отельеры будут управлять ценообразованием исходя из экономических принципов и собственного опыта?
Мария Москвина (hotellab):
На наш взгляд, взаимодействие машины и человека – процесс крайне важный и полезный. К примеру, если у вас гостиничный объект от 50 номеров, то здесь уже не нужно ограничиваться только продажами по открытым тарифам, а имеет смысл вводить более насыщенный бизнес-микс. Все это гораздо легче контролировать в условиях автоматизации.
Управлением бизнес-миксом занимается ревенью менеджер. Если говорить про оптимизацию затрат, то здесь очень важно разделять категории гостиниц. В небольших отелях ревенью менеджер может быть и не нужен, достаточно настроить алгоритм вместе с управляющим. Ведь в небольших гостиницах основная часть – это открытые тарифы. А для этого достаточно работать с ревенью системой.
Но более крупный отель может себе позволить и штатного ревенью-менеджера, и систему управления доходами. И они не исключают друг друга, а наоборот дополняют. Опытный ревенью-менеджер отлично может работать с системой управления доходами, влиять на алгоритм формирования цен, на управление бизнес миксом, строить стратегию по продажам и применять инструменты стратегического планирования и свой личный опыт в этом объекте.
Да, пока доля продаж по открытым тарифам по-прежнему большая (около 70%). Однако в сравнении с прошлым годом эта доля снижается. Если в период пандемии отели жили за счет продаж с сайта, то сейчас другие сегменты постепенно забирают обратно свои позиции. Это надо учитывать при формировании стратегии продаж.
Получается, что условное разделение между технологиями и ручным управлением – это примерно 50 номеров?
Мария Москвина (hotellab):
Если говорить об управлении ценами, то ручное управление все равно требует машины. Даже очень профессиональный человек не может охватить тот объем данных, которое может охватить машина.
Приведу простой пример. Как правило, на одну дату и категорию номера в среднем человек вручную менять цены около 8 раз. А машина может это делать от 180 раз.
Раньше мы много говорили про невозвратные тарифы, тарифы длительного проживания и т.д. Считалось нормальным разделять тарифы в зависимости от аудитории. Что сейчас считается трендом в ревенью? Можно ли сказать, что увеличение тарифов снижает конверсию?
Наталья Бабушникова (Hotel Revenue Guru):
Я работаю как раз с небольшими отелями до 50 номеров. Там обычно можно обойтись ручным управлением с помощью автоматизированных программ. Дело в том, что у небольших отелей мало различных категорий номеров и небольшое количество тарифов.
Я считаю, что клиенты просто путаются в большом количестве тарифов, и это действительно отрицательно сказывается на бронированиях.
В первой половине этого года мы наблюдали что люди предпочитают гибкие условия бронирований, поскольку никто не был уверен в стабильности. Ближе к высокому сезону мы увидели увеличение окна бронирования, значит, клиенты были готовы гарантировать свое бронирование в том числе невозвратными тарифами. Думаю, что осенью мы вернемся к гибкому управлению ценой, к гибким тарифам и гибким отменам.
Также после ухода крупных игроков появилось много новых российских игроков. Для отельера усложнилась работа с большим количеством каналов и большим количеством различных условий.
Непонятной остается история с паритетом цен. Букинг, с которым отели “ругались” на эту тему, ушел, все вроде вздохнули свободно. Но сейчас уже наши ОТА начинают говорить о том, что “давайте будем честны друг с другом и соблюдать паритет”.
Наверное, это неизбежная история. А в целом с точки зрения летнего сезона и удержания пользователя, какие решения работают, а какие – нет?
Людмила Лаврентьева (Суточно.ру):
Мы видим, что хотя прямые продажи – это здорово и классно, но при всем при этом каналы продаж тоже постоянно совершенствуются. Работая на развитие своего бренда, они тем самым способствуют увеличению доли бронирований.
Иногда кажется, что есть некоторое противостояние между каналами продаж: ОТА и сайта отеля. На самом деле максимально эффективен комбо-микс.
Конечно, крупные отели могут себе позволить заниматься сайтом, развитием персонала. Небольшому отелю проще бывает продаваться через ОТА. При этом для всех отелей, включая крупные, остается важным сотрудничество с онлайн-каналами продаж.
Что касается паритета цен, то в этом заинтересованы не только ОТА, но и отели. Поясню свою мысль. Крупные отели часто размещаются на различных ОТА в том числе ради “эффекта биллборда”. Зайдя на сайт любого ОТА, гость в одном окне может посмотреть разные варианты: квартиры, отели, апартаменты и т.д. В том числе и сравнить цены в разных отелях. И если завышать цены на ОТА, то не факт, что гость перейдет на сайт отеля. Скорее всего, он из множества предложениий просто выберет более подходящее.
Марина Гончаренко (Bronevik.com):
Продолжая тему паритета цен. Не так давно МТС Travel проводил исследование среди пользователей онлайн-платформ, которое выявило, что неотъемлемой частью программ лояльности является кэшбэк. Отели тоже развивают свои программы лояльности. Вместо скидок, которые они предлагают на своих сайтах, можно предлагать кэшбэк для оплаты дополнительных услуг или повторного бронирования.
Механизм кэшбэка мог бы стать регулятором ценовых предложений на рынке и убрал бы противоречия между сайтами отелей и ОТА.
Говоря про принцип работы с тарифами, мы призываем не бояться работать с разными тарифами, делать разные настройки в менеджерах каналов, экспериментировать. Мы считаем, что необходимо правильное сочетание тарифов, чтобы попадать в нужную ЦА. А также проводить анализ продаж, чтобы знать, какие тарифы сработали, а какие нет. Раньше такую аналитику давал Booking.com. Bronevik.com первой среди российских ОТА запустила инструмент аналитки. С ее помощью можно отследить эффективность того или иного тарифа. В дальнейшем мы планируем развивать аналитику и показывать, в частности, регионы-доноры для более таргетированной настройки GEO тарифов.
Оксана Шустикова (TVIL):
В этом году все соревновались в наружной рекламе, в рекламе на ТВ. Везде были ТВИЛ, Броневик, Суточно. Мы по-дружески конкурировали, у кого реклама интереснее и креативнее. А ведь эффектная реклама – это тоже инструмент для привлечения отелей и гостей.
Конечно, после ухода Airbnb нам было сложно донести до многих пользователей, в чем преимущества нашего сервиса. Ведь у международных игроков была очень клиентоориентированная политика и большие финансовые возможности для этого. Например, они гарантировали возмещения ущерба средству размещения, если ущерб был причинен гостем.
Но мы также движемся в направлении максимальной клиентоориентированности. К примеру, мы также работаем с программами лояльности, и в этом году у нас также лучше всего “выстрелил” кэшбэк.
На ваш взгляд, сейчас увеличивается количество заявок с ОТА или рынок уже устаканился?
Алина Николаева (Bnovo):
Ещё одним новшеством стала возможность бесшовной интеграции по API. В результате к нам подключается все больше каналов продаж и создаются новые партнёрские коллаборации в Bnovo Octopus.
Рынок OTA в России продолжает формироваться, но основная доля сейчас приходится примерно на 10 крупных игроков. Возможно, позже останется 3-4 лидера, как это происходит в азиатской модели рынка.
В любом случае, ключевое значение имеет то, как сам отель себя позиционирует, его ценность для гостя. Узнаваемость объекта размещения, его грамотная "упаковка" — приоритеты, которые мы стараемся поддерживать новыми инструментами Bnovo.
Допустим, собственник построил отель, наметил маркетинговый план, подписал онлайн-каналы. Как ему оценить эффективность своих вложений, чтобы цифры были максимально близки к реальности или к тому что записано в технико-экономическом обосновании?
Мария Серышева (НАМИ):
Исходя из опыта работы компании НАМИ, собственники любят уделять внимание маркетингу и продажам. Это обосновано, ведь во многом узнаваемость отеля и в конечном итоге выручка зависят от усилий и средств, направленных на продвижение объекта. Мы же предлагаем с самого начала работы над проектом, кроме всего прочего, фокусироваться на финансовых расчетах, потому что рано или поздно собственник вызывает финансового директора и задает закономерный вопрос: “Где мои деньги?”
Мы занимаемся управленческим учетом и финансовым моделированием. На сегодня нами было рассчитано свыше 150 финансовых моделей для отелей и сопровождено более 10 сделок по приобретению отелей.
Для оценки эффективности вложений мы рекомендуем при работающем отеле ежемесячно анализировать P&L (Profit and loss statement) – отчет о финансовых результатах. Он содержит информацию о доходах и расходах за отчетный период, информацию о прибылях и убытках. Анализировать данные можно, сопоставляя их как с бюджетом так и с предыдущими аналогичными периодами. Для тех, кто только думает о покупке отеля и хочет понимать максимально близкие к реальности цифры, важно иметь финансовую модель, которая показывает расчетные показатели по доходам, расходам и прибыли, план по движению денежных средств, коэффициенты доходности и окупаемости объекта. Финансовое моделирование позволяет получить наглядное представление о перспективах инвестиционного проекта на этапе идеи и принять взвешенное решение: запускать, отложить или отказаться от проекта.
С какими запросами к вам в этом году чаще всего обращались отельеры и насколько они отличаются от предыдущего года?
Дмитрий Третьяков (Getloyalty):
От наших клиентов из гостиничного бизнеса мы часто слышим, что если гости делятся негативным опытом от проживания в отеле на публичных площадках, то все инвестиции в маркетинг напрасны. С каждым годом количество отзывов только растет, поэтому отельерам все чаще требуется использовать инструменты автоматизации работы с отзывами и клиентским опытом еще в процессе проживания гостя.
В отзывах, особенно негативных, содержится информация, необходимая для развития бизнеса, поэтому в последнее время отельеры обращаются за помощью к искусственному интеллекту, чтобы анализировать семантику обратной связи, видеть отель глазами клиента и выстраивать стратегию развития.
Особо отмечу появление запроса на мониторинг конкурентов: цены, маркетинговая политика, сильные и слабые стороны. Невозможно выстроить успешную стратегию, игнорируя контекст, поэтому наиболее дальновидные клиенты обращаются еще и к анализу конкурентного окружения.
Если мы хотим управлять репутацией, а не только "тушить пожары", то нам необходимо управлять и восприятием потребителя, и клиентским опытом. В первом случае важно отслеживать рейтинги отелей и помогать довольным клиентам оставлять отзывы на внешних ресурсах. Во втором – получать качественную обратную связь от гостя еще в процессе проживания и оперативно реагировать на нее.
Елена Высоковских (Comfort Booking):
К сожалению, несмотря на огромные изменения на рынке, отельеры не всегда уделяют внимание своей платежной политике. А ведь она оказывает огромное влияние на загрузку и на ADR. Следовательно, задача отеля – максимально эффективно выстроить платежную политику компании.
Конечно, тренды по оплатам бронирований постоянно меняются и зависят во многом от внешних обстоятельств. Есть периоды, когда отельеры предпочитают делать негарантированные бронирования, есть периоды, когда в приоритете негарантированная бронь. Но общее правило таково: в высокий сезон лучше ставить гарантированные бронирования, со 100% предоплатой, чтобы обеспечить для себя меньший процент отмен.
